キャリアを考え直す

日本企業で働きたくない人が続出。-人間関係が悪くなってしまうのはなぜ?チームビルディング理論から理想的なチーム形成を知る-

みぽりん

日本企業って、個々は優秀にもかかわらず働きたくないと思っている社員が沢山いるよね。
なぜ入社したときは輝いていたのになぜそうなるのかしら。

ぴなもと

個々の社員は皆優秀なのに、なぜ良い人間関係にならないのか。
社員は一生懸命プロセスを見直して改善し続けるにも関わらずにだ。
それには、作業のやり方やプロセスを改善するだけでは良くならない理由があるんだ。

Googleが見つけた、チームの生産性を高めるために導き出した結論も紹介するよ。

詳しく見ていこう!

この記事が対象としている読者

  • 日本企業の人間関係が悪化してしまう理由について知りたい人
  • タックマンモデルなど、チームビルディングの基礎理論を知りたい人
  • 自分の会社のチーム力の成長度がどの程度の状況なのか知りたい人

転職活動前に準備すべき本

日本企業で働きたくない社員が続出-従業員満足度は低いサラリーマンの現状-

世論調査や人材コンサルティングを手掛ける米ギャラップが世界各国の企業を対象に実施した従業員のエンゲージメント(仕事への熱意度)調査によると、日本は熱意あふれる社員」の割合が6%しかないことが分かった。米国の32%と比べて大幅に低く、調査した139カ国中132位と最下位クラスだった。

企業内に諸問題を生む「周囲に不満をまき散らしている無気力な社員」の割合は24%、「やる気のない社員」は70%に達した。

(以下略)

引用:日本経済新聞

上記のように、日本企業には熱意溢れる社員の割合は6%しかおらず、やる気のない社員は70%に達するとのことです。

また、日本の労働者の仕事への熱意というのは、139カ国中132位とのことで、世界でも最底辺というのがわかります。

チームビルディング理論

チームビルディングとは、メンバーが主体的になってチーム内のメンバーと協力しながら、ゴールを目指せるチームになるための取り組みを指します。

会社で働いているからには、一人で仕事を進めることはできません。

チームビルディングは、チームのメンバーがどのように行動すれば、モチベーションを高め合うことができ、生産性高く物事を進み目標を達成していけるか、そのプロセスを考えるのに役立ちます。

チームビルディングを学ぶべき対象者

チームビルディングを行うためには、チームを引っ張るリーダーの存在が不可欠と言われています。

チームビルディングを意識すべき対象者は誰でしょうか?

ちょっと前までは、リーダーと言えば、メンバーのマネジメントや組織目標の伝達、育成を行うトップダウン型のリーダーシップがイメージされました。

チームとしての在り方よりもやり方(プロセス、役割)を重視するリーダーシップです。

そういったリーダーシップも大事ではありますが、近年は、あらゆるメンバーが高いリーダーシップを発揮していることが、チームで生産性を高めプロジェクトを成功へと導く鍵と言われています。

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タックマンモデルで理解するチームの成長プロセス

チームビルディング理論はタックマンモデルと呼ばれる、チームの成長プロセスに関する理論をベースに考えられています。

タックマンモデルとは、チームの成長段階を4段階で示した理論です。

下記を見てみましょう。

引用:最強組織を創るチームビルディング術

チームの成長プロセスとしては、大きく4つの段階があるとタックマンは主張しています。

下記を見てください。それぞれのフェーズにおける特徴を記しています。

Forming(形成期) チームが結成する時期。以下のような特徴を持つ。

  • 期待と不安が入り交じり、お互いが様子見の状態
  • 大きな責任を負わないように身を守りながら言われたことだけやる状態
  • 責任の所在が曖昧、責任者やリーダーに説明や責任を求めようとする
  • チームシナジーがなく、チームとしてのパフォーマンスは低い
Storming(混乱期) 個々のメンバーの強み・弱みが入り交じり意見の対立・ぶつかり合いが起きる状態。以下のような特徴を持つ

  • 役割を理解したメンバーが自分のやり方で課題に取り組み始める
  • チームメンバーのやり方に不満を感じメンバー間の対立が起こる
  • チーム内のヒエラルキーを気にし始める
Norming(標準期) 個人の役割や決まり事が明確になる

  • チームの課題に対して意見交換をし始める
  • 目標を達成するための効果的な方法について議論を始め、各メンバの役割分担を行うようになる
  • 各メンバーがお互いの長所短所を認めるようになる
  • その上でチームの一員でいたいと望むようになってくる
Transforming(達成期) 各メンバーが能力を発揮し始め、目標達成に向けて前に進める状態

  • チーム全体が目標達成に向けて進み始める
  • メンバーは共通の目的意識を持ち始める
  • 目標達成に向けて効率的かつ柔軟に働ける
  • 役割分担が効率的に行われている
  • 各メンバーの仕事が順調に進む

このように、Forming(形成期)→Storming(混乱期)→Norming(標準期)→Transforming(達成期)と4つのフェーズを経ていくことで、チームの成長プロセスが計られるのです。

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タックマンモデルの最終フェーズへ進むチームの特徴

タックマンモデルが最終段階へ進むカギは、第2段階のStorming(混乱期)から第3段階のNorming(標準期)に進むときと言われています。

タックマンは、次のフェーズに移行するのに要する時間はチームによって異なる、と述べています。

また、チームとして成長する条件としては以下を指摘しています。

  • チームの力が発揮されるには、すべてのステージを経て機能期に到達する必要がある
  • 混乱期に移行するのに、各メンバーの対立の恐れから、多くのチームが形成期を脱する事はできない
  • 全てのステージを完全に成し遂げられていないと、チームは混乱期に戻る事がある

つまり、形成期から混乱期を経て、標準期へと着実に進んでいかなければいけないということです。

形成期~混乱期への移行のポイント

形成期~混乱期への移行は、なんらかのビジョンや目標を持つメンバーがプロジェクトに危機を感じたが、安全に各メンバーが物事を言える場がある状況で発生します。

また、混乱期が必ず訪れると言っても、安全な場がない状態で無理矢理混乱期を起こし、長期化した場合、鬱や諦めといったネガティブな場となってしまい、第一段階へ戻ってしまいます。

また、危機感がないプロジェクトは、対立を避けようとする動きから次に進まないため、いつまで経っても混乱期に移行せず、チーム全体のシナジーが生まれることはありません。

形成期~混乱期への移行を着実に行うためには、混乱期から逃げないことと、混乱期において安全な場を作り出すリーダーシップを取れるメンバーの2つが不可欠です。

このフェーズで言う心理的に安全な場とは、混乱期において、自由に意見を言い合える環境のことを指します。

混乱期~標準期への移行のポイント

混乱期~標準期への移行は、自己主張や対立を元に、リーダーが心理的に安全な場を作りだし、個々のやり方を受容できる場を作りつつある状況で発生します。

自己主張や対立が発生している混乱期から、個々の意見を受け入れられる標準期に移行するためには、自己主張して対立し合うメンバーが、強み弱みを理解して行動し、小さな成功体験を積み重ね自信を積み重ねていくことです。

自己主張をして対立し合うメンバーに対して、リーダーはその場を納めようとして意見を封じ込めようとしてしまうこともありますが、その結果、メンバーの主張が通らず成功体験を重ねられない状態に陥ると、混乱期に戻ってしまいます。

そのため、このフェーズで言う心理的に安全な場とは、対立したメンバーの意見が受容できる場のこととなります。

Googleが導く、チームの成功へのカギは「心理的安全性」

引用:「効果的なチームとは何か」を知る

Googleもチームについて研究をしていて、チームが成功するためのポイントを指摘しています。

上記の図のように、チームが成功するためのポイントとして、優先順位順に5つ並べています。

Googleも、心理的安全性という独自の用語を使ってはいますが、チームビルディングと同様に、メンバーが自由にリスクを取れたり、意見を言える状況が大事だと述べているのです。

リサーチチームは、Google 社内のチームの効果性にそれほど影響していない変数も明らかにしています。

    • チームメンバーの働き場所(同じオフィスで近くに座り働くこと)
    • 合意に基づく意思決定
    • チームメンバーが外交的であること
    • チームメンバー個人のパフォーマンス
    • 仕事量
    • 先任順位
    • チームの規模
    • 在職期間

引用:「効果的なチームとは何か」を知る

ぴなもと

ではまた。

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ABOUT ME
ぴなもと
ぴなもと
神奈川在住のアラサー世代。 理系大学院を卒業し、SI業界のソフトパッケージ開発職として入社する。 SI業界に嫌気が差し、生活そのものを変えるために、ミニマリストというスタイルにたどり着く。 会社に縛られず、フリーランスのような、自由で自律した生活を好む。 みぽりんと合わせたら、世帯年収は1000万を超える。
倍率100倍の社内SEに入社してぴなもとが、ホワイト企業で働く方法を教えます!!

エンジニアの転職希望者の7割が転職を希望すると言われる社内SE。。。

何も実力もないぴなもとが、倍率100倍の超難関有名ホワイト企業に内定を獲得し、転職を決めた方法、知りたくないですか?

社内SEへの転職は非常にテクニック的な要素が強く、内定をうまく獲得できなければ、
高倍率の沼にハマり、転職活動が長期化してしまうリスクも大きいです。

また、会社により様々な社風がある事業会社を受けるのですから、安易に社内SEに行けばホワイトとも言えないのが危険なところであり、

そんなぴなもとが、倍率100倍の競合から勝ち取った戦略的テクニックを以下で解説していています。是非一度手に取ってみてください。